Département de service – Conseils de pros

ConseilsUn département de service bien administré peut devenir la pierre angulaire de tout concessionnaire automobile. C’est pourquoi AutoJournal y consacre un dossier spécial, afin de découvrir les meilleures façons d’en améliorer la rentabilité ainsi que l’efficacité.

De nos jours, la gestion d’un département de service a certainement de quoi donner quelques maux de tête aux gestionnaires. Dans ce domaine, la réalité a grandement changé à plusieurs égards au cours des dernières années, ce qui a généré une multitude de nouveaux défis à relever pour les dirigeants d’industrie de l’automobile. Malgré l’expérience et la bonne volonté des administrateurs, il arrive qu’ ils soient dépassés par le travail à accomplir et qu’ils ne parviennent pas à résoudre certaines lacunes persistantes du département.

C’est principalement dans le but d ’aider les gérants et gestionnaires de service que la Corporation des concessionnaires automobiles de Montréal (CCAM), en collaboration avec la National Automobile Dealers Association (NADA), a mis sur pied le cours de gestion de département de service, l’un des quatre cours offerts par la corporation.

De nouveaux défis

Paul Choquette, formateur indépendant pour le cours de gestion du département de service de la CCAM-NADA, affirme que dans l ’ensemble des secteurs de commerce au détail : « Les clients sont de plus en plus pressés et toujours plus exigeants. Le service doit êt re rapide et efficace. L’ interact ion avec la clientèle se doit d’être professionnelle , courtoise et personnalisée. Le travail est désormais axé sur le client, ce qui fait que les conseillers techniques doivent être d’excellents communicateurs. Tout cela fait en sorte que le concessionnaire doit tout mettre en oeuvre pour bien comprendre les besoins du client. »

C’est un avis que partage René Charbonneau, qui est lui aussi formateur indépendant pour le cours de gestion du département de service de la CCAM-NADA. Il ajoute que « l ’époque où le directeur du service devait connaître la mécanique automobile sur le bout de ses doigts est révolue. Aujourd’hui, il doit être un excellent gestionnaire, sachant mettre des processus en place afin de répondre aux attentes des clients, pour ainsi les fidéliser. »

De plus en plus de choix

Si le consommateur a un choix presque illimité quand vient le temps de choisir où il achètera son prochain véhicule, il en est de même pour l ’entretien de celui-ci. « Les concessionnaires ne peuvent plus rien tenir pour acquis aujourd’hui », souligne M. Choquette. « Il y a une multitude de centres de service où le client peut se présenter pour la réparation de sa voiture. De plus, très souvent, ce dernier croit qu’il économise considérablement en évitant d’effectuer le service de son véhicule chez son concessionnaire et en se présentant ans des centres de services indépendants. »

Ce formateur de la CCAM-NADA rappelle que les gens sont pour la plupar t du temps très mal informés. Il revient donc aux conseillers techniques et aux membres du département de ervice de faire réaliser au client qu’ il est avantageux pour lui de faire affaire avec son concessionnaire, et que la différence de prix est souvent minime compte tenu de la qualité du travail effectué et des pièces utilisées. »

S’il est vrai que les clients ont de plus en plus de choix, il est aussi vrai qu’ils sont mieux renseignés que jamais. « Aujourd’hui, on ne peut plus vendre un produit : on doit plutôt démontrer son efficacité au consommateur », allègue M. Choquette. « Ces derniers sont informés sur une foule de sujets, et la tendance est à la compréhension au sein de la population. Les gens veulent bien connaître ce qu’ils acquièrent. Les conseillers techniques doivent donc être encore mieux informés qu’auparavant, afin de démontrer qu’ ils comprennent bien les besoins de leur clientèle. Et bien sûr, tout cela doit être exécuté en un temps record… »

Bien fixer ses objectifs

Pour René Charbonneau, l ’un des principaux défauts du département de service est qu’ il n’a pratiquement jamais d’objectifs précis à atteindre : « Lorsque je demande aux propriétaires ou aux directeurs généraux quel est le nombre de voitures à vendre pour le prochain mois ou pour la prochaine année, i ls sont en mesure de me répondre avec une extrême précision. C’est la même chose lorsque je leur demande quel est le nombre de véhicules qu’ils ont vendus depuis le début de l’année courante. Par contre, lorsque je pose la quest ion au sujet du département de service, de nombreux points d’interrogation apparaissent au-dessus des têtes de la majorité des gestionnaires qui se trouvent dans ma salle de classe. »

M. Charbonneau fait valoir qu’ il est primordial de fixer des objectifs de vente précis pour le département de service, celui-ci étant le plus important par rapport à l ’ensemble des départements de la concession. « Les voitures d’aujourd’hui sont de meilleure qualité et les gens ont tendance à les garder de plus en plus longtemps. C’est désormais une réalité dont il faut tenir compte, surtout avec la diminution importante du nombre de locations de véhicules neufs chez les concessionnaires au cours des dernières années. Il est donc important que le département de service soit stable et rentable », prévient M. Charbonneau. « Si le service est en mesure d’absorber 100 % et plus des dépenses totales de l ’entreprise, il y aura alors moins de pression appliquée sur le département des ventes, ce qui rendra ce dernier encore plus efficace. Il faut que les ventes deviennent en quelque sorte le « gravy » de la concession.

ConseilsRattraper le temps perdu

Une autre difficulté majeure que rencontrent souvent les gérants de service est la mauvaise gestion du temps des mécaniciens. Félix Scotti Jr., administrateur général chez Volvo Brossard, mentionne que c’est l’un des problèmes qu’il désirait solutionner avant même de suivre le cours de gestion de la CCAM-NADA : « Il y avait beaucoup de perte de temps chez nos mécaniciens lorsque je suis arrivé au département de service de la concession. Ce n’était pas évident de trouver des idées afin de maximiser leur travail. »

Le cours de la CCAM-NADA montre plusieurs façons de rentabiliser au maximum le temps des mécaniciens. M. Charbonneau indique que pour y parvenir, i l faut mettre en place les processus qui permettront à tout le monde d’atteindre leurs objectifs. I l est aussi important de prendre le temps de bien implanter ces nouvelles façons de faire, et ce pour de multiples raisons. Tout d ’abord, on doit tenter de voir si la perte de temps est directement reliée à l ’exécution par les employés du département de service.

M. Charbonneau donne l ’exemple d’un consei l ler technique qui passe de 6 à 8 minutes avec un client, au téléphone, pour la prise d’un rendez-vous et l ’explication de l’entretien à faire sur le véhicule. Une fois que le client se présente au garage, le processus est fréquemment repris à zéro et le conseiller technique perd un autre 6 à 8 minutes, parce que le dossier n’a pas été bien monté, préparé et révisé avant l ’arrivée du client. Ces minutes perdues deviennent rapidement des heures lorsqu’on les multiplie par le nombre de clients qu’un conseiller peut voir dans une journée.

« Pourquoi est-ce acceptable au service ? », demande René Charbonneau. « On ne verrait jamais ce genre de situation au département des ventes pour le renouvellement d’une location ou d’un achat. Si le client appelle pour prendre un rendez-vous avec son représentant, ce dernier aura tout préparé et mis en place pour s’assurer de la fluidité de la vente, du début à la fin du processus. Il ne pourrait en être autrement aux yeux des directeurs et des propriétaires du concessionnaire. »

Repenser le département de service

L’enseignant de la CCAM-NADA ajoute que lorsqu’un vendeur effectue sa vente, personne ne se permet de le déranger pendant qu’il travaille. Par ailleurs, on interrompt le conseiller technique à tout moment, que ce soit pour un appel entrant ou pour une question provenant d’un mécanicien. Pourtant, selon M. Charbonneau, la personne qui rapporte le plus d’argent pour chaque dollar vendu dans une concession est le conseiller technique : un dollar en frais de main-d’oeuvre représente pratiquement un dollar de profit pour l’entreprise. Il indique que pour la majorité des concessionnaires, il s’agit de voir le département sous un angle différent.

C’est d’ailleurs ce qu’a fait M. Scotti Jr. afin d‘éliminer les pertes de temps dans le département de service de sa concession. Une fois qu’il a suivi le cours de la CCAM-NADA, il a modifié la façon de faire, surtout en ce qui concerne la gestion et la prise de rendez-vous avec les clients. « Avant les changements mis en place après ma formation, la prise de rendez-vous se faisait selon les demandes des clients, ce qui créait des trous dans l’emploi du temps de nos mécaniciens. Nous laissons toujours notre clientèle choisir, mais en fonction d’optimiser l’horaire de travail de nos employés. »

M. Scotti Jr. ajoute que ces quelques transformations ont eu un impact majeur sur le rendement fiscal de la concession. « Au mois de mai 2011, nous accusions une perte d’environ 5000 $ en temps perdu. Aujourd’hui, en mai 2012, ce montant n’est plus que de 500 $. »

Les chiffres

Pour les gestionnaires du département de service, les chiffres sont généralement un autre défi de taille à relever au quotidien. Pour Patrick Fortier, directeur du département de service chez Hyundai Sherbrooke, le cours de la CCAM-NADA représentait une occasion de mieux comprendre les données du département de comptabilité.

« Lorsqu’on doit toujours se fier à la comptabilité pour obtenir un rapport sur la situation du département de service, on en vient à réagir moins vite aux problèmes qui surviennent », avance M. Fortier. « Ce que j’ai bien aimé de la formation, c’est qu’elle m’a permis de savoir comment bien évaluer la rentabilité de mes techniciens, le coût d’absorption de l’entreprise ou encore les pourcentages de profits réalisés, ce qui me permet de mieux gérer au jour le jour. »

Pour René Charbonneau, cette compréhension des chiffres est primordiale si l’on veut rentabiliser au maximum son département de service. Selon lui, ces différents calculs appris dans le cours qu’il donne permettent de saisir ce qu’il faut faire pour augmenter ses profits tout en réduisant ses dépenses : « On fait réaliser à nos élèves qu’épargner un dollar vaut bien plus que réaliser 50 % de profit. »

Pas de salut Sans vos employés

Instaurer un nouvelle approche est une chose, mais trouver le personnel pour bien l’appliquer en est une autre. M. Choquette note que la relève est défaillante en ce moment et qu’il est difficile de trouver des jeunes pour prendre la place de ceux qui s’en vont à la retraite : « Il est excessivement complexe pour les dirigeants d’attirer les jeunes employés dans ce domaine, puisque les horaires sont généralement demandants. Ce n’est pas tout le monde qui est prêt à travailler dans ces conditions. » Il ajoute qu’il faut trouver des façons d’attirer les nouveaux employés, et surtout des moyens de les garder au sein de l’entreprise.

La nouvelle génération d’employés qui affluent sur le marché du travail entraîne aussi de nouvelles façons de gérer le personnel. M. Charbonneau mentionne qu’il ne faut pas hésiter à trouver des manières innovatrices de stimuler ses travailleurs plus jeunes. « Les administrateurs plus expérimentés ne sont pas nécessairement habitués à cela, mais il peut s’avérer une excellente idée de payer ses conseillers techniques à commission. Ce sera une source de motivation supplémentaire pour une génération d’employés qui cherche souvent à être récompensée pour chacun de ses efforts. »

Pour M. Scotti Jr., la meilleure solution pour retenir ses employés est de les impliquer dans les décisions majeures qui concernent leur département ou l’ensemble du concessionnaire. « Mon père, qui est propriétaire de la concession, a toujours impliqué tout le monde dans les décisions importantes à prendre, et ce pour plusieurs raisons. Les patrons adoptent souvent de mauvaises philosophies de gestion en ne tenant pas compte de l’opinion de leurs employés, tout simplement parce que ce sont eux, les « boss ». C’est selon moi une vision archaïque et désuète de la gestion. Les employés sont très connaissant de leur environnement de travail. Ils savent comment les choses se déroulent et ils sont de loin les mieux placés pour nous indiquer ce qui devrait être amélioré. » Il ajoute que « lorsqu’on implique les employés dans la prise de décision, ils développement un plus grand sentiment d’appartenance et de fierté quant à leur travail. »

S’actualiser, la clé du succès

Bien entendu, il y a de nombreuses choses à mettre en place lorsqu’on veut ériger un département de service où la qualité des travaux effectués est impeccable, le niveau de rentabilité élevé, et où les employés sont efficaces tout en étant comblés par leurs conditions de travail. C’est pourquoi, selon M. Charbonneau, tout bon gestionnaire se doit de demeurer à l’affût de ce qui se passe dans le monde de l’administration, tout en cherchant à actualiser ses connaissances le plus possible af in de parvenir à ses objectifs. Il souligne qu’« auparavant, il y avait une façon de fai re les choses. Maintenant, on doit se demander quelle est la meilleure façon de fai re les choses. Je crois sincèrement que le cours de la CCAM-NADA permet aux dirigeants de concessions de répondre à ces ques¬tions afin d’atteindre leurs objectifs. »

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