Les défis en GRH : les « 3R »

Suzanne Mercier, consultante en ressources humaines

Suzanne Mercier, consultante en ressources humaines

Recrutement, rétention et formation, dits les « 3R » en anglais. Voilà des mots qui n’ont pas fini de faire du bruit auprès de tout bon gestionnaire qui doit veiller à rendre son personnel heureux et fidèle à son entreprise.

Toute bonne organisation, spécialement dans le domaine de l’automobile, doit faire face à plusieurs défis en gestion des ressources humaines (GRH). Les employés étant le moteur faisant rouler l’entreprise, l’organisation doit trouver la bonne combinaison de carburant qui permettra à ce moteur d’être performant et de rouler longtemps. Le carburant représente tous les outils, reconnaissance, processus, règlements, formations et programmes qui sont mis à la disposition du personnel pour l’aider à acquérir le savoir-faire nécessaire afin de bien remplir son rôle au sein de l’organisation.

Selon le rapport Diagnostic sectoriel de l’industrie des services automobiles, réalisé par le Comité sectoriel de main-d’oeuvre des services automobiles (CSMO-Auto), les problèmes de recrutement et d’attraction du personnel sont principalement manifestes pour les métiers de technicien de véhicules récréatifs, de carrossier, de mécanicien, de conseiller en vente d’automobiles, de commis aux pièces et de préposé au service.

Dans un tel contexte, comment arriver à trouver les bons candidats et surtout, comment les garder au sein de son entreprise ?

Sophie Senneville, présidente d’Auto-jobs.ca. (Photo: Sophie Senneville)

Sophie Senneville, présidente d’Auto-jobs.ca. (Photo: Sophie Senneville)

Quelques statistiques

Une enquête CROP réalisée auprès des travailleurs québécois en avril 2014 et préparée pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés mentionne que seulement 13 % des travailleurs québécois ont l’intention de quitter leur emploi au cours des six prochains mois, et que 55 % d’entre eux affirment avoir un fort sentiment d’appartenance à l’égard de leur employeur. Ce dernier chiffre est d’autant plus élevé chez ceux qui occupent un emploi dans une entreprise comptant moins de 100 employés. De plus, 58 % des travailleurs québécois se disent fiers de l’entreprise au sein de laquelle ils évoluent. Tout n’est donc pas noir sur le marché québécois de l’emploi.

Sophie Senneville, présidente et fondatrice du site Auto-jobs.ca, avoue que la pénurie de main-d’oeuvre en automobile se fait sentir. « Aujourd’hui, dit-elle, un employeur doit se positionner en tant qu’employeur de choix. Il lui faut offrir des avantages attrayants à ses employés, car ce sont les premiers qu’il faut séduire. Cela fait, ils deviennent eux-mêmes les ambassadeurs de l’entreprise. » L’une des solutions possibles pour combler la pénurie serait d’embaucher plus de travailleurs immigrants, qui n’ont pas nécessairement d’expérience au Canada.

Selon le sondage CROP, les aspects que les Québécois privilégient au travail sont la sécurité d’emploi (23 %), la conciliation travail-famille (20 %), le salaire (18 %) et la possibilité d’utiliser pleinement ses compétences (15 %). On pourrait donc supposer qu’en offrant toutes ces conditions gagnantes, on fidéliserait nos employés.

Pour l’entrepreneur Jacques Bonin du garage Pro Mécanique St-Laurent, qui compte 10 employés, il n’y a pas de secret en ressources humaines. Venant d’être certifié « Employeur remarquable » par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) il y a quelques mois, il affirme bien humblement : « Ce sont les petits détails qui font qu’un employé se sent bien au travail. Pour le garder, on doit démontrer du respect et de la confiance, avoir une bonne communication et savoir s’ajuster à ses besoins. L’aspect humain est très important. Par exemple, j’ai déjà accepté qu’un mécanicien modifie ses heures de travail et que mes employés puissent utiliser le garage les fins de semaine pour réparer leurs véhicules personnels. Aussi, si un employé fait une erreur, c’est toute l’équipe qui en est responsable. »

Norman E. Hébert Jr., président et chef de la direction de Groupe Park Avenue. (Photo: slaurent Lucuix)

Norman E. Hébert Jr., président et chef de la direction de Groupe Park Avenue. (Photo: slaurent Lucuix)

Le long tunnel du recrutement

Le processus de recrutement est sans doute celui qui demandera le plus de temps au gestionnaire. Tout d’abord, ce dernier doit bien connaître son entreprise afin de décrire le contexte de dotation. Il doit faire l’analyse de ses besoins et de la fonction. Par la suite, il pourra faire une description claire du poste à pourvoir et établir le profil de compétences. Il déterminera également les critères de sélection qui seront évalués.

Une fois ces dernières étapes complétées, il pourra choisir sa stratégie de recrutement, soit le choix des méthodes – affichage dans les journaux, sur un site de recherche d’emploi général ou spécialisé, sur le site Web de l’entreprise, etc. Tous les moyens sont bons selon le type de poste à pourvoir et le budget alloué à la publication.

Pour Auto-jobs.ca, Mme Senneville a vu le chiffre d’affaires augmenter de 15 % par rapport à l’année précédente. « Bien que nous ayons mis en place des stratégies de développement, elles ne sont pas à elles seules responsables de cette croissance. On constate que les besoins du marché de l’automobile et du marché secondaire étant grandissants, les postes en grande demande ne sont pas facilement pourvus. Malgré tout, nous constatons un taux de satisfaction des annonceurs de 85 %, ce qui me semble excellent. »

Comme prochaine étape, le gestionnaire devra également établir un calendrier afin d’y intégrer le temps d’affichage, la période des entrevues et de la sélection, jusqu’à l’accueil du candidat embauché.

L’annonce d’emploi doit être rédigée de façon professionnelle, dans un français impeccable, et être la plus concise possible. Elle doit capter l’intérêt immédiat du candidat idéal en affichant seulement ce qui est nécessaire au poste. Si l’information y est trop détaillée, le candidat potentiel se lassera et risquera de se dire qu’il n’a pas les compétences requises pour le poste.

Si le nombre de CV reçus le permet, le gestionnaire devrait rencontrer environ cinq personnes en première entrevue et en retenir trois pour une seconde entrevue. Des grilles d’entrevue et d’évaluation sont essentielles pour comparer les réponses de chacun des candidats.

Une fois le candidat sélectionné, il vous faudra rédiger une offre d’emploi – salaire, date d’embauche, vacances, etc. Lorsque le candidat accepte l’offre, vient alors l’accueil en entreprise, qu’il ne faut pas prendre à la légère. Trop souvent, un employé mal accueilli peut se démotiver rapidement et quitter l’employeur avant même d’avoir été productif.

Pour vous aider dans le processus de recrutement, plusieurs documents types sont disponibles sur des sites Web tels qu’Auto-jobs.ca et CSMO-Auto.com.

Silvester Taddio, directeur des RH, Groupe Spinelli. (Photo: Bianca Diorio)

Silvester Taddio, directeur des RH, Groupe Spinelli. (Photo: Bianca Diorio)

Fidéliser son personnel 

Toutes les entreprises espèrent garder leurs employés le plus longtemps possible. Source importante d’économie pour l’entreprise, la fidélité du personnel est plus rare de nos jours. De nombreux facteurs peuvent en être la cause : conflits internes, sentiment de non-reconnaissance, salaire insuffisant, avantages sociaux inexistants, formation inappropriée, perte de motivation et bien d’autres. Plusieurs employés peuvent être attirés par les propositions de concurrents qui, eux-mêmes ayant des problèmes de recrutement, n’hésitent pas à aller charmer la main-d’oeuvre d’un proche concessionnaire.

Comment éviter de perdre ses employés ? « Rendez-les heureux, affirme Sophie Senneville. Étudiez ce qui est offert chez vos concurrents afin de comprendre ce qui pourrait amener vos employés à vouloir changer d’employeur, et agissez de façon proactive. Offrez-leur ce qui se fait de mieux. »

Suzanne Mercier, consultante en GRH, propose la mobilisation et la reconnaissance : « Le développement d’outils et de programmes de RH a un effet sur la rétention du personnel. Les employés se sentent bien encadrés et ça démontre le sérieux de l’organisation. Par exemple, un programme de reconnaissance au travail est très mobilisateur. Un employé qui se sent apprécié de la direction aura tendance à lui démontrer encore plus à quel point elle peut compter sur lui. »

Pour sa part, Norman E. Hébert Jr., président et chef de la direction de Groupe Park Avenue, a instauré il y a 10 ans un régime de retraite volontaire pour ses 650 employés. Plus de 85 % d’entre eux y participent. M. Hébert déclare : « Nous étions parmi les premières concessions à lancer ce régime. C’est une initiative qui a fait ses preuves et qui contribue à la rétention de notre personnel, puisque les employés recherchent une sécurité d’emploi. De plus, au sein du groupe, nous avons établi un plan de relève qui permet de nous distinguer des autres. Nous aidons ainsi les employés qui veulent évoluer dans l’entreprise à accéder à une formation adéquate. Nous en sommes fiers, puisque beaucoup de nos employés ont commencé au bas de l’échelle et occupent maintenant des postes de directeurs généraux. »

Pour le Groupe Spinelli, qui compte 500 employés répartis dans 11 concessions, la communication interne est essentielle. Tous les postes vacants sont systématiquement affichés à l’interne et 95 % des postes comblés le sont par un employé du Groupe. Surprenant, n’est-ce pas ?

Jacques Bonin, entrepreneur, Pro Mécanique St-Laurent. (Photo: Bianca Diorio)

Jacques Bonin, entrepreneur, Pro Mécanique St-Laurent. (Photo: Bianca Diorio)

La formation : un bien nécessaire

La formation ou la mise à niveau de connaissances chez les employés requiert un investissement financier majeur pour les concessionnaires. De ce fait, près des trois quarts (72 %) des entreprises du secteur automobile ont fait participer leur personnel à des activités de formation au cours des trois dernières années, selon le rapport du CSMO-Auto. Dans les années à venir, plusieurs besoins seront à combler en matière de formation pour les métiers de mécanicien (57 %), de commis aux pièces (39 %), de conseiller technique (33 %) et de préposé au service (32 %).

Les concessionnaires réticents à faire suivre des formations auraient invoqué le manque de temps de leur personnel pour les libérer et les coûts reliés à ces formations.

Silvester Taddio, directeur des ressources humaines du Groupe Spinelli, est fier des innovations de son employeur. L’entreprise a obtenu une mention au palmarès 2013 des Employeurs de choix au Canada, publié par la firme Aon Hewitt, obtenant une 12e place au Canada et une 3e place au Québec. « En décembre 2013, nous avons implanté une école de formation à l’interne appelée l’Académie Spinelli, explique-t-il. On y donne des cours spécifiques en gestion pour favoriser le développement de carrière de nos gens à l’interne. On s’assure ainsi que les meilleurs employés demeurent en poste et participent à la culture d’entreprise. En 2012, nous avons demandé à nos employés de remplir volontairement un sondage qui mesurait, entre autres, leur mobilisation. Dans un processus d’amélioration continue, nous en sommes venus à la conclusion qu’une telle école de formation s’avérait nécessaire et qu’elle répondait à un besoin réel de nos employés. À ce jour, 54 personnes ont été formées. Nous lancerons sous peu un nouveau cours sur le service à la clientèle. »

Oui, la formation peut coûter cher, mais le résultat est payant si cela évite d’avoir à pourvoir des postes vacants. Surtout lorsqu’on sait que le départ d’un employé coûte en moyenne de 0,5 à 2 fois son salaire, ce qui inclut le processus de recrutement, la sélection, l’accueil et la formation du nouvel employé, les heures supplémentaires et le risque plus élevé d’erreurs ou d’accidents de travail du personnel qui reste. Sans compter le climat de travail qui subit souvent les contrecoups d’un départ, ce qui peut engendrer des conflits ou de la démotivation des employés. Convaincus ?

 

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